El teletrabajo es una modalidad de trabajo que presenta ventajas e inconvenientes, dependiendo del contexto de cada trabajador, de cada organización, de cada empresa... Desde esta perspectiva y a lo largo de este post analizaremos la situación actual del mismo. Pinceladas de un estudio que hice hace poco y que puede servir para tener una visión actual sobre el contexto del teletrabajo. Como siempre desde mis gafas, una forma de verlo de entre otras muchas posibles ¿Me acompañas?
El teletrabajo es una modalidad de trabajo que existe desde hace tiempo, promovido por el avance de la digitalización y de las nuevas tecnologías. Ha evolucionado hacia un nuevo escenario del lugar de trabajo, más flexible y global, permitiendo trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar (Díaz, 2013). Los datos indican que la implantación del teletrabajo en España antes de la pandemia Covid-19 no superaba el 4,8% como forma habitual de trabajo y el 3,2% de forma ocasional (Burriel, 2021), además contaba con un marco legal claramente insuficiente (Fernández, 2021). Se ha visto que la crisis sanitaria del coronavirus, en el contexto del distanciamiento social, ha supuesto un auténtico revulsivo en el desarrollo del teletrabajo, ya que este supuso una solución viable para poder sostener puestos de trabajo y actividades económicas, ampliando así y consolidando el uso del teletrabajo (Benavides y Silva-Peñaherrera, 2022). Se evidencia además, las posibilidades que el teletrabajo ofrece en materia de conciliación de la vida laboral, familiar y personal, según Fernández (2021) hecho reconocido en la negociación colectiva.
Este nuevo escenario presenta ventajas e inconvenientes, de acuerdo a la situación de cada trabajador, pero sin duda, muestra el teletrabajo como una modalidad de trabajo que llegó en medio de una crisis y permitió seguir realizando muchas actividades económicas. Un nuevo contexto que supone nuevos retos para los líderes y coordinadores de equipos. En esta línea, Ayesta-López y Vélaz (2021) consideran que se requiere adaptar la estrategia corporativa a la nueva situación y señalan que el secreto del liderazgo en remoto es la comunicación, lo que implica saber elegir bien el canal y la herramienta, algo tan sencillo y difícil a la vez. Los autores destacan que el éxito de la transformación digital dependerá de la creación del entorno adecuado para un desarrollo pleno de la creatividad de los empleados.
A lo largo de este trabajo, se han llevado a cabo cuatro entrevistas sobre el teletrabajo y la coordinación de equipos de teletrabajo. Atendiendo a las características personales de cada una de las personas entrevistadas se ha encontrado que el rango de edad va de 42 a 55 años y que tres de ellas viven en familia con hijos y una vive sola. En relación al contexto laboral, tres personas son trabajadoras por cuenta ajena en distintas empresas multinacionales, dos del sector industrial y una del sector servicios; y la otra persona entrevistada, es autónoma y trabaja en su propio negocio, una actividad comercial. Todos son directivos/as, que trabajan en distintas empresas, y tienen a su cargo y son responsables directos y coordinadores de un equipo de teletrabajo dentro de la empresa u organización. En relación a la modalidad de trabajo que desarrollan los coordinadores de equipo, señalar que combinan el teletrabajo con el trabajo presencial, dos de ellos en una modalidad de “2+3” (dos días de teletrabajo y tres días de forma presencial), otra de las personas trabaja más del 80% en modalidad de teletrabajo y la cuarta persona combina las dos modalidades sin pautas fijas.
En relación a los equipos que coordinan los entrevistados se encuentran diferencias en cuanto a la cantidad de trabajadores que compone cada uno, un equipo de 6 trabajadores, otro de 9, otro de 15 y otro de 30 trabajadores. La entrevista que se lleva a cabo, sobre la temática “el teletrabajo y la coordinación de equipos de teletrabajo”, contempla cuatro aspectos generales: la dimensión personal, la dimensión laboral, la dimensión organizacional y la dimensión familiar.
Este nuevo escenario presenta ventajas e inconvenientes, de acuerdo a la situación de cada trabajador, pero sin duda, muestra el teletrabajo como una modalidad de trabajo que llegó en medio de una crisis y permitió seguir realizando muchas actividades económicas. Un nuevo contexto que supone nuevos retos para los líderes y coordinadores de equipos. En esta línea, Ayesta-López y Vélaz (2021) consideran que se requiere adaptar la estrategia corporativa a la nueva situación y señalan que el secreto del liderazgo en remoto es la comunicación, lo que implica saber elegir bien el canal y la herramienta, algo tan sencillo y difícil a la vez. Los autores destacan que el éxito de la transformación digital dependerá de la creación del entorno adecuado para un desarrollo pleno de la creatividad de los empleados.
A lo largo de este trabajo, se han llevado a cabo cuatro entrevistas sobre el teletrabajo y la coordinación de equipos de teletrabajo. Atendiendo a las características personales de cada una de las personas entrevistadas se ha encontrado que el rango de edad va de 42 a 55 años y que tres de ellas viven en familia con hijos y una vive sola. En relación al contexto laboral, tres personas son trabajadoras por cuenta ajena en distintas empresas multinacionales, dos del sector industrial y una del sector servicios; y la otra persona entrevistada, es autónoma y trabaja en su propio negocio, una actividad comercial. Todos son directivos/as, que trabajan en distintas empresas, y tienen a su cargo y son responsables directos y coordinadores de un equipo de teletrabajo dentro de la empresa u organización. En relación a la modalidad de trabajo que desarrollan los coordinadores de equipo, señalar que combinan el teletrabajo con el trabajo presencial, dos de ellos en una modalidad de “2+3” (dos días de teletrabajo y tres días de forma presencial), otra de las personas trabaja más del 80% en modalidad de teletrabajo y la cuarta persona combina las dos modalidades sin pautas fijas.
En relación a los equipos que coordinan los entrevistados se encuentran diferencias en cuanto a la cantidad de trabajadores que compone cada uno, un equipo de 6 trabajadores, otro de 9, otro de 15 y otro de 30 trabajadores. La entrevista que se lleva a cabo, sobre la temática “el teletrabajo y la coordinación de equipos de teletrabajo”, contempla cuatro aspectos generales: la dimensión personal, la dimensión laboral, la dimensión organizacional y la dimensión familiar.
Presentación de resultados
Después de haber realizado la transcripción de todas las entrevistas, se realiza una primera aproximación al análisis del contenido de las respuestas recogidas de las distintas dimensiones sobre la temática. Lo que ha permitido poder concretar las categorías, subcategorías y códigos para poder llevar a cabo la gestión del análisis del contenido. Siguiendo a Riba (2010), para llevar a cabo un análisis de contenido se requiere realizar una división o deconstrucción del texto y realizar una síntesis y esfuerzo constructivo utilizando comparaciones y relaciones a diferentes niveles entre las distintas categorías que se determinan para el análisis. Así, en cada entrevista se ha realizado la selección de texto considerado relevante para la investigación, utilizando los códigos correspondientes a las categorías y subcategorías. Una vez avanzadas las lecturas y selección de los contenidos importantes se ha podido concretar con más determinación las categorías y subcategorías que permiten englobar la información seleccionada para el el análisis del contenido, permitiendo así obtener inferencias válidas a partir de los textos, “resultados, interpretaciones o conclusiones” (Riba, 2010, p.5) sobre la investigación.
Se han considerado un total de 6 categorías generales que albergan un total de 19 subcategorías, que permiten recoger información y poder determinar conclusiones acerca de los datos de las entrevistas. Las categorías establecidas son las siguientes: ventajas, inconvenientes, características personales, cambios, llegada del teletrabajo y significado o visión.
Después de haber realizado la transcripción de todas las entrevistas, se realiza una primera aproximación al análisis del contenido de las respuestas recogidas de las distintas dimensiones sobre la temática. Lo que ha permitido poder concretar las categorías, subcategorías y códigos para poder llevar a cabo la gestión del análisis del contenido. Siguiendo a Riba (2010), para llevar a cabo un análisis de contenido se requiere realizar una división o deconstrucción del texto y realizar una síntesis y esfuerzo constructivo utilizando comparaciones y relaciones a diferentes niveles entre las distintas categorías que se determinan para el análisis. Así, en cada entrevista se ha realizado la selección de texto considerado relevante para la investigación, utilizando los códigos correspondientes a las categorías y subcategorías. Una vez avanzadas las lecturas y selección de los contenidos importantes se ha podido concretar con más determinación las categorías y subcategorías que permiten englobar la información seleccionada para el el análisis del contenido, permitiendo así obtener inferencias válidas a partir de los textos, “resultados, interpretaciones o conclusiones” (Riba, 2010, p.5) sobre la investigación.
Se han considerado un total de 6 categorías generales que albergan un total de 19 subcategorías, que permiten recoger información y poder determinar conclusiones acerca de los datos de las entrevistas. Las categorías establecidas son las siguientes: ventajas, inconvenientes, características personales, cambios, llegada del teletrabajo y significado o visión.
Conclusiones
Atendiendo a los datos extraídos sobre el resultado del análisis del corpus, se comprueba que dos de las empresas de los entrevistados presentaban resistencia al teletrabajo, aunque alegan que lo llevaban valorando desde hacía un tiempo. Sin embargo, los coordinadores de equipos ya realizaban parte de su actividad laboral en remoto, por tener que relacionarse con trabajadores que estaban ubicados en otras sedes de la organización. Otra de las empresas, tenía implantado el teletrabajo, ya que en su plantilla tienen trabajadores que residen en distintos puntos del país y no se desplazan a las oficinas, y además por medidas de conciliación, la empresa ya tenía concedido la posibilidad de realizar un día de teletrabajo a la semana, en el caso de la entrevistada ya estaba acogida a esta modalidad. En el caso del trabajador por cuenta propia, su actividad se realizaba de forma totalmente presencial en un comercio de atención al público y también realizando visitas presenciales a clientes, no habiendo considerado en ningún momento la compatibilidad de la actividad con el teletrabajo.
Sin duda, el contexto de la pandemia por Covid-19 da un vuelco a todos los escenarios y fuerza de alguna forma la implantación del teletrabajo a todas estas empresas. Un escenario que obligó a tomar decisiones a las empresas de manera forzosa y que sin duda produjo diferentes consecuencias según los diversos contextos. Lo destacable es que permitió a las empresas y a todos sus trabajadores conocer otra forma de trabajar diferente y las posibilidades de la misma.
A partir de ese momento, se comprueba que en los casos de los entrevistados, el mantenimiento del teletrabajo, en las proporciones que se posibilitan en cada caso, son motivadas porque se ha podido ver que era viable y en beneficio de la conciliación de la actividad laboral con la vida personal y familiar, beneficios que repercuten en la calidad de vida del trabajador y por lo tanto también repercute favorablemente a nivel laboral.
Otro punto importante, del que queda constancia a lo largo de las entrevistas es que el teletrabajo no es compatible con todas las actividades económicas, ni con todos los puestos de trabajo y tampoco lo es para todas las personas. En este punto, se ha visto que el teletrabajo, aún siendo compatible con el puesto, y teniendo la opción de elegirlo, no todos las personas se adaptan a la modalidad, ya que el beneficio percibido también dependerá de las características y contexto individual de cada uno. Se ha podido ver que hay personas que deciden no teletrabajar, y que cuando han tenido que hacerlo no lo han llevado bien. Por otro lado también es necesario indicar que los coordinadores de equipos, destacan de forma general que para teletrabajar es necesario haber pasado antes por la presencialidad, ya que el arraigo con la empresa, con el equipo y el poder sacar el provecho del teletrabajo requiere un alto grado de integración. Al mismo tiempo también, en la mayoría de los casos se expone que lo ideal es combinar la modalidad de teletrabajo con el trabajo presencial para poder sumar el beneficio de ambas modalidades.
Atendiendo a los datos extraídos sobre el resultado del análisis del corpus, se comprueba que dos de las empresas de los entrevistados presentaban resistencia al teletrabajo, aunque alegan que lo llevaban valorando desde hacía un tiempo. Sin embargo, los coordinadores de equipos ya realizaban parte de su actividad laboral en remoto, por tener que relacionarse con trabajadores que estaban ubicados en otras sedes de la organización. Otra de las empresas, tenía implantado el teletrabajo, ya que en su plantilla tienen trabajadores que residen en distintos puntos del país y no se desplazan a las oficinas, y además por medidas de conciliación, la empresa ya tenía concedido la posibilidad de realizar un día de teletrabajo a la semana, en el caso de la entrevistada ya estaba acogida a esta modalidad. En el caso del trabajador por cuenta propia, su actividad se realizaba de forma totalmente presencial en un comercio de atención al público y también realizando visitas presenciales a clientes, no habiendo considerado en ningún momento la compatibilidad de la actividad con el teletrabajo.
Sin duda, el contexto de la pandemia por Covid-19 da un vuelco a todos los escenarios y fuerza de alguna forma la implantación del teletrabajo a todas estas empresas. Un escenario que obligó a tomar decisiones a las empresas de manera forzosa y que sin duda produjo diferentes consecuencias según los diversos contextos. Lo destacable es que permitió a las empresas y a todos sus trabajadores conocer otra forma de trabajar diferente y las posibilidades de la misma.
A partir de ese momento, se comprueba que en los casos de los entrevistados, el mantenimiento del teletrabajo, en las proporciones que se posibilitan en cada caso, son motivadas porque se ha podido ver que era viable y en beneficio de la conciliación de la actividad laboral con la vida personal y familiar, beneficios que repercuten en la calidad de vida del trabajador y por lo tanto también repercute favorablemente a nivel laboral.
Otro punto importante, del que queda constancia a lo largo de las entrevistas es que el teletrabajo no es compatible con todas las actividades económicas, ni con todos los puestos de trabajo y tampoco lo es para todas las personas. En este punto, se ha visto que el teletrabajo, aún siendo compatible con el puesto, y teniendo la opción de elegirlo, no todos las personas se adaptan a la modalidad, ya que el beneficio percibido también dependerá de las características y contexto individual de cada uno. Se ha podido ver que hay personas que deciden no teletrabajar, y que cuando han tenido que hacerlo no lo han llevado bien. Por otro lado también es necesario indicar que los coordinadores de equipos, destacan de forma general que para teletrabajar es necesario haber pasado antes por la presencialidad, ya que el arraigo con la empresa, con el equipo y el poder sacar el provecho del teletrabajo requiere un alto grado de integración. Al mismo tiempo también, en la mayoría de los casos se expone que lo ideal es combinar la modalidad de teletrabajo con el trabajo presencial para poder sumar el beneficio de ambas modalidades.
Se han encontrado bastantes puntos de encuentro en cuanto a las ventajas y beneficios del teletrabajo, como por ejemplo el ganar tiempo a nivel personal al no tener que desplazarse, mejora en la conciliación familiar y personal y ganar en la calidad de vida. Este punto de encuentro también se ha dado en algunos de los inconvenientes ante el teletrabajo como por ejemplo, el no tener un contexto adecuado/favorable para teletrabajar, la falta de contacto humano (alejamiento social y soledad), la dificultad para separar el trabajo de no trabajo (problema de desconexión) y el sedentarismo.
En cuanto a las dificultades en la coordinación de equipos de teletrabajo los aspectos en los que hay acuerdo y más destacados son la falta de arraigo e integración de los trabajadores, el equipo y la organización, en ello, se considera más complicado que se establezca feeling entre las personas del equipo. Lo que requiere un mayor esfuerzo del coordinador para conectar las personas al equipo.
Otro punto en común es la importancia de poder combinar el teletrabajo con la presencialidad para poder sumar los beneficios de las dos modalidades. En este aspecto es necesario destacar que por un lado en tres entrevistas se considera una condición necesaria para obtener unos buenos resultados laborales, pero lo destacable, es que en otra de ellas, resalta que lo más preocupante es que el teletrabajo al evitar los desplazamientos, también vacía las ciudades, un aspecto que considera negativo, ya que si se lleva a porcentajes importantes podría poner en riesgo la viabilidad de muchos negocios y tejido empresarial que viven de esos desplazamientos, de la actividad y movimiento de las personas en las ciudades en el día a día.
En cuanto a las dificultades en la coordinación de equipos de teletrabajo los aspectos en los que hay acuerdo y más destacados son la falta de arraigo e integración de los trabajadores, el equipo y la organización, en ello, se considera más complicado que se establezca feeling entre las personas del equipo. Lo que requiere un mayor esfuerzo del coordinador para conectar las personas al equipo.
Otro punto en común es la importancia de poder combinar el teletrabajo con la presencialidad para poder sumar los beneficios de las dos modalidades. En este aspecto es necesario destacar que por un lado en tres entrevistas se considera una condición necesaria para obtener unos buenos resultados laborales, pero lo destacable, es que en otra de ellas, resalta que lo más preocupante es que el teletrabajo al evitar los desplazamientos, también vacía las ciudades, un aspecto que considera negativo, ya que si se lleva a porcentajes importantes podría poner en riesgo la viabilidad de muchos negocios y tejido empresarial que viven de esos desplazamientos, de la actividad y movimiento de las personas en las ciudades en el día a día.
Sin duda, a lo largo de las entrevistas se han encontrado respuestas comunes y también respuestas muy diversas en relación a algunas cuestiones, posiblemente influenciadas por los distintos contextos de cada uno de los entrevistados. En ello, se puede interpretar que la perspectiva en la que se sitúa cada uno va a influir a la hora de valorar los beneficios o inconvenientes del teletrabajo, al mismo tiempo que las prioridades de cada persona, a nivel personal y laboral, influye en la forma de ver y entender lo que supone para ellos el teletrabajo y la coordinación de equipos de teletrabajo. Desde esta perspectiva, se considera necesario tener en cuenta, para próximos estudios, el impacto del teletrabajo tanto en las organizaciones, en las relaciones interpersonales, en el medioambiente y también considerar cómo afecta a los demás sectores económicos como por ejemplo la hostelería o el pequeño comercio.
La principal limitación del estudio ha sido la muestra en sí, aunque es de considerar que la perspectiva de la persona autónoma ha aportado una visión más amplia de los inconvenientes del teletrabajo para los pequeños negocios de las ciudades. Así, sería necesario ampliar la diversidad de la muestra para poder obtener resultados que abarquen los distintos escenarios que permitan obtener datos más fieles a la realidad del contexto del teletrabajo.
¿Y tú que opinas sobre el teletrabajo?
Estaré encantada de recibir tus opiniones, aportaciones, discrepancias y demás comentarios.
BIBLIOGRAFÍA
- Arocena, L. [Lorena], & Gagliano, J. [Jessica] (2021). El liderazgo antes y después del teletrabajo. https://www.colibri.udelar.edu.uy/jspui/handle/20.500.12008/35014
- Ayesta-López, J. [Jerónimo], & Vélaz, I. [Iñaki] (2021). ¿ Es posible liderar sin estar? El liderazgo en un contexto de teletrabajo. https://dadun.unav.edu/handle/10171/63048
- Benavides, F. G. [Fernando], & Silva-Peñaherrera, M. [Michael] (2022). Datos y evidencias del teletrabajo, antes y durante la pandemia por COVID-19. Archivos de prevención de riesgos laborales, 25(2), 133-146. https://scielo.isciii.es/scielo.php?pid=S1578-25492022000200006&script=sci_abstract&tlng=en
- Burriel, P. [Pepa] (2021). El impacto del teletrabajo “forzoso” en España durante la pandemia de la Covid-19. Noticias CIELO, (4), 4. https://www.cielolaboral.com/wp-content/uploads/2021/04/espana_burriel_noticias_cielo_n4_2021.pdf
- Diaz, V. L. [Viviana Laura] (2013). Teletrabajo: una nueva modalidad organizacional. Relaciones laborales y derecho del empleo. https://ejcls.adapt.it/index.php/rlde_adapt/article/view/118
- Fernández Collados, M. B. [María Belen] (2021). El teletrabajo en España antes, durante y después del confinamiento domiciliario. Relaciones Laborales y Derecho del Empleo. https://ejcls.adapt.it/index.php/rlde_adapt/article/view/957
- Riba Campos, C. [Carles-Enric] (2010). El análisis de contenido en perspectiva cualitativa. [recurso de aprendizaje]. Campus de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), aula virtual. https://campus.uoc.edu/annotation/448f031452a793e9d98cefc08d1fa8b2/895539/PID_00166009/PID_00166009.html
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